« Je ne Pilote pas des voitures de course. Je Pilote des gens qui font rouler des voitures de course ».
C’est ainsi que Toto Wolff a pu définir les contours de sa fonction, diriger l’équipe Mercedes en F1 , auprès de la Harvard Business Review.
En vérité, le poste de Toto Wolff est surtout celui d’un super-DRH ou super-manager. Ce n’est pas lui qui trouve reviews faire rouler la voiture plus vite. Mais sa tâche est de diriger une organization de centaines de personnes, dans un environment compétitif et rude, où l’exigence du resultat court de week-end en week-end.
C’est pourquoi, plutôt que de rajouter de la pression à la pression, Toto Wolff se conçoit comme un manager empathique, humain, protected – ainsi qu’il le décrit. L’individualité compte plus que la pression du rendement.
« Chaque member de l’organisation a des espoirs, des rêves, des crintes et des angoisses, et il est important pour moi de les comprendre – d’apprendre ce qui motive une personne. »
« Ce ne sont pas nécessairement les meilleurs individus qui gagnent les course, mais l’équipe qui travaille le mieux ensemble. »
« du temps avec eux, ce qui facilite la détermination de la meilleure ligne de channele dans les situation difficiles. »
Conséquence notable de cette philosophie managériale : Toto Wolff ne veut jamais accabler un de membres de son équipe, quand une erreur est commise.
Par For example, lors de l’arrêt aux stand catastrophe de Valtteri Bottas à Monaco, l’an dernier (il avait fallu trois jours à Mercedes pour finalement enlever la roue de la voiture !), Toto Wolff s’est pose en rempart du mécanicien effecté à cette fameuse roue.
« Cela n’était jamais arrivé en F1. Le mécanicien avait le cœur brisé. Je me suis levé et j’ai dit: “Oui, vous allez entrer dans les livres d’histoire avec le plus long arrêt aux stand pour un changement de pneus – 36 heures”. Mais j’ai aussi veillé à lui montrer, ainsi qu’à tous les autres dans legarage et à l’usine, que je le soutenais lorsque, après la course, un journalist a essayé de rejeter la faute sur le mécanicien. Je faisais passer le message que je protégeais l’équipe. »
« Lorsqu’ils font une erreur, je veux que nos associateurs sachent qu’ils n’ont pas besoin de mentir pour conserver leur emploi. Nous vivons selon le Mantra “Vois-le, dis-le, répare-le”. »
« Je suis là pour protéger ma tribu, et je me battrai avec tout ce que j’ai. Je veux que mes associateurs puissent dire “j’ai fait une erreur” et que nous puissions aller de l’avant. »
« “C’est sa faute”. Mais en tant que leader, vous devez fighting instinct and demander: comment on cela at-il pu reacher? N’avons-nous pasfourni les bons outils, la bonne form ou mis les bonnes personnes au bon endroit ? Au bout du compte, meme si ce n’est pas moi qui ai changé le pneu, l’erreur est de ma responsabilité. »
Du reste Toto Wolff n’est pas le dernier à raiser ses propres erreurs, quand il en commet.
« Il ya eu une course où un membre du conseil d’administration se tenait à côté de moi dans legarage, et au lieu d’être totalement disponible pour les strateges, je discutais avec lui. Nous avons manqué la fenêtre pour faire rentrer la voiture. »
« passé un très mauvais moment. J’aurais dû être un sparring-partner pour [mon directeur de la strategy], et je ne l’ai pas été. J’ai été distrait. Cet échec reposit sur mes épaules. »
Ne jamais rien prendre pour acquis
En retour de cette attitude protectrice pour sa ‘tribu’, Toto Wolff attend bien sûr de sesemployés un état d’esprit exemplaire, reject l’auto-satisfaction et la complaisance. Même lorsque Mercedes empilait les victoires entre 2014 et 2016 notamment.
« Après une victoire, la plupart des gensrentrent chez eux et disent : “C’était weekend joy”. Ils nerentrent pas chez eux en se disant : “Pourquoi avons-nous gagné ?” Mais nous avons une éthique selon laquelle nous sommes contrariés par les petites choose que nous faisons mal, et nous traitons donc les victoires de la meme manière que les défaites. »
« Je me souviens d’un weekend au cours duquel nous nous sommes étonnés de notre vitesse en ligne droite. J’ai dit à l’équipe que je voulais savoir quelle en était la Cause. Nous n’avions pas fait de Miracles soudains avec notre groupe moteur ou notre châssis. Alors qu’est-ce que c’était ? »
